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Deux syndics, deux modes de gestion, deux tarifications

Février 2008
Le Particulier Immobilier n° 239, article complet.

La flambée des honoraires des syndics, conjuguée à une image qui se détériore, suscite un besoin croissant de transparence . Pour essayer d'y voir plus clair, nous avons fait une incursion dans les livres de comptes de deux syndics (voir p. 22-23) qui opèrent dans la même région — afin d'éliminer les disparités interrégionales — mais pratiquent des tarifs très différents, ce qui se justifie à la fois par la taille de chacune des entreprises et le mode de gestion adopté. Notre but n'est pas de démontrer l'éventuelle supériorité de l'un sur l'autre, mais de mettre au jour et d'expliciter ces différences. En saluant au passage l'esprit d'ouverture de ces deux entreprises qui ont accepté de jouer le jeu.

GTS Immobilier, une prestation sur mesure

Ce cabinet installé à Tours dispose d'un effectif de quatre personnes (équivalent de trois plein-temps) affectées à la gestion des copropriétés : un gestionnaire, une assistante, un responsable comptable et une comptable, pour gérer au total une centaine d'immeubles réunissant 2 000 lots, depuis l'immeuble d'une demi-douzaine d'appartements jusqu'à l'IGH (Immeuble de grande hauteur) de plus de 200 lots. Pascal Schroeder, l'un des deux dirigeants (l'autre est Bénédicte Babeau, comptable) chapeaute cette équipe, dont l'activité génère un chiffre d'affaires annuel « copropriétés » d'environ 222 000 € TTC (186 540 € HT), sur un total de 389 000 € TTC. Voyant les copropriétaires désorientés par la distinction entre forfait de base et prestations particulières, il a pris le parti de proposer un forfait « tout compris » à tarif unique, quelle que soit la taille de l'immeuble : 110 € TTC par lot et par an. À une exception près : les frais de recouvrements des impayés sont en sus.

Nous sommes entrés dans la profession sans a priori et nous nous sommes rapidement rendu compte qu'il y existait de grosses carences d'organisation. Malgré les affirmations réitérées des grands groupes, qui se targuent de systématiser les pratiques des cabinets entrant dans leur giron, on a encore l'impression qu'il y a une absence de procédures ou, si elles existent, qu'elles ne sont guère respectées. Le turn­over du personnel est important et les clients se plaignent d'un manque de suivi, d'une faible réactivité. Ici, avec un encadrement stable, nous pouvons nous permettre d'embaucher de jeunes recrues que nous formons de A jusqu'à Z à notre procédure informatisée : chaque appel, chaque mail reçu ou envoyé, chaque action entreprise fait l'objet d'une mention dans le fichier informatisé de chaque immeuble. à partir d'un logiciel classique, Crypto, que nous avons personnalisé, tout a été codifié. Par exemple, si un gestionnaire reçoit un appel d'un copropriétaire signalant une fuite d'eau dans un immeuble, la marche à suivre est décrite pas à pas. Le mode d'emploi permettant de modifier un nom sur la platine d'interphone “à défilement” d'un immeuble lors d'un changement d'occupant est, lui aussi, enregistré. De même que particularités et desiderata de chaque immeuble sont précisés : telle copropriété ne souhaitant pas faire appel à un intervenant extérieur pour changer les ampoules d'éclairage n'aura pas la mauvaise surprise de se voir facturer une prestation de ce type. Tous les documents entrants et sortants sont scannés, tout est “renseigné”, et il est possible de remplacer un collaborateur au pied levé. Tous les contrats des prestataires des copropriétés sont systématiquement renégociés et la bonne application des indices, vérifiée. Contrairement à ce que l'on pourrait croire, la systématisation et la rationalisation ne sont pas l'apanage des grands groupes.

Par ailleurs, nous ne bénéficions d'aucune trésorerie en provenance des copropriétés que nous gérons, car elles ont toutes un compte séparé. Et même si la prétention des groupes à des honoraires toujours plus élevés produit un effet d'émulation sur les petits qui se disent : “Pourquoi pas moi ?”, j'ai résisté à cette tentation . Mon ambition reste locale et mon objectif est de devenir une référence dans mon périmètre d'action.

SERGIC, des économies d'échelle

$ Pour établir la comparaison avec GTS Immobilier, nous avons opéré un « zoom » sur un cabinet Sergic situé à Angers, qui pratique des honoraires moyens par lot et par an de 200 € TTC, forfait et prestations annexes inclus et réalise un chiffre d'affaires d'environ 276 000 € HT. Rappelons que Sergic est un groupe indépendant, majoritairement détenu par la famille Derely, qui a fondé l'entreprise en 1963. Il occupe la neuvième place au hit-parade de l'administration de biens française et la cinquième pour le seul secteur résidentiel, avec 32 agences en France, 450 collaborateurs et un chiffre d'affaires global de 35 M €. Sergic détient en portefeuille de copropriété 1 700 immeubles, représentant 57 000 lots et générant un chiffre d'affaires « copropriété » de 10 M €, soit des honoraires moyens de 210 € TTC/an/lot, intégrant honoraires de base et honoraires annexes (y compris les prestations individuelles, comme l'état daté en cas de vente d'un lot) mais hors produits financiers.

Notre agence d'Angers dispose d'un effectif de trois personnes pour gérer 1 615 lots, répartis sur 55 immeubles. Comme toutes les agences du groupe, elle bénéficie de la compétence de nos services centraux pour l'aider dans une série de tâches spécialisées : contrôle des comptes et rapprochement bancaire, fonction marketing, service juridique, centrale d'achats et expertise technique, recouvrement et contentieux des impayés, service du personnel dédié à la gestion des gardiens, concierges, et employés d'immeubles. Aux coûts de fonctionnement propres de l'agence viennent donc s'ajouter ceux de ces services centraux. Chaque fonction centralisée directement affectée à la gestion des résidences représente un coût de revient de l'ordre de 1,80 à 3 euros par lot et par an. Ainsi, un cadre expert dans un domaine particulier et percevant une rémunération brute annuelle de 50 000 euros, représentera un coût salarial charges patronales comprises de 75 000 euros par an, soit un coût total du poste de l'ordre de 140 000 à 150 000 euros par an. Cette charge, répartie sur les 57 000 lots de copropriété du portefeuille géré par Sergic, équivaut à 2,50 euros par lot et par an. Moyennant quoi, chaque cabinet du groupe bénéficie d'experts internes pour traiter les questions épineuses dans les domaines comptables, techniques, ou juridiques, ainsi que d'un technicien affecté à la négociation des contrats de maintenance des immeubles.

Nous avons fait le choix de ne pas créer de filiales prestataires de services pour les immeubles que nous gérons, tels que bureaux d'études ou cabinets de diagnostics. Le risque d'amalgame entre les missions relevant du syndic et celles relevant de la filiale est réel, et souvent mal perçu par la clientèle. Avec une exception pour le courtage d'assurance (une filiale, du nom de CCGA), notre président, Eric Derely, estimant qu'il s'agit d'une activité cruciale généralement assez mal appréhendée par les syndics. C'est aussi le moyen de négocier les meilleurs contrats d'assurance pour nos clients. De la même manière, profitant de notre envergure, nous avons négocié les principaux contrats de maintenance des immeubles (ascenseurs, VMC, sécurité-incendie, portes de parking, vide-ordures...) avec des prestataires locaux et nationaux et obtenu des conditions préférentielles pour nos clients sous la forme de “contrats cadres”. La procédure de consultation des fournisseurs et de traitement des offres est totalement transparente. Aujourd'hui, près de 40 % des copropriétés gérées ont adopté des contrats de ce type.

Nous avons très tôt misé sur l'informatique, ayant entrepris, dès 1984, de bâtir un système d'information propre à notre groupe, qui intègre des règles professionnelles structurant nos activités et totalement applicables par les agences. Nous avons pu ainsi développer le recours à l'externalisation ou à la centralisation. L'idée étant de décharger les hommes de terrain d'un maximum de tâches et de contraintes administratives, afin qu'ils puissent consacrer davantage de temps à la présence sur les immeubles. Enfin, et nous ne nous en cachons pas, 90 % des immeubles que nous détenons en portefeuille ont un compte bancaire unique, abondant ainsi des produits financiers qui représentent environ 3 % du chiffre d'affaires. Il arrive, compte tenu des coûts actuels de production du service, et notamment du poids de la masse salariale (voir encadré p. 18), que la rentabilité soit totalement conditionnée par les produits financiers. Ce qui est le cas de notre agence d'Angers (voir tableaux ci-contre).


Mots-clés :

COPROPRIETE , HONORAIRE , SYNDIC DE COPROPRIETE




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